Većina nas baš i ne sanja o tome da postane srednji menadžer. Ali u stvari, srednji menadžeri igraju ključnu ulogu u organizacionom uspehu, prema novoj knjizi Moć za sredinu: Zašto menadžeri drže ključeve za budućnost rada (Harvard Business Review Press, jul 2023). U ovoj epizodi McKinsey Talks Talent, autori Emily Field, Bryan Hancock i Bill Schaninger razgovaraju sa globalnom uredničkom direktoricom Lusijom Rahilly o prednostima koje najbolji menadžeri mogu donijeti—i o tome kako preispitati uloge srednjeg menadžmenta za maksimalan ROI.
Ovaj transkript je uređen radi jasnoće i dužine.
Zašto se sredina čini tako niskom?
Lucia Rahilly: Recite nam nešto o tome šta znači biti srednji menadžer u kulturnoj mitologiji posla.
Emily Field: Srednji menadžeri su prilično loši, ali znamo da su menadžeri jedina najveća determinanta zadovoljstva zaposlenih, učinka i percepcije dobrobiti. Srednji menadžeri su važni, a mi ih nismo postavili da uspiju.
Lucia Rahilly: Šta mislite, odakle je nastao stereotip o srednjem menadžmentu? I ima li istine u tome?
Bryan Hancock: Mislim da je stvarno počelo '90-ih. Ako se prisjetite muškarca od karijere ili, povremeno, ženu od karijere iz 50-ih, 60-ih i 70-ih, bilo je ponosno biti godinama u istoj kompaniji. Većina ljudi je tokom tog vremena ostala na pozicijama srednjeg menadžmenta. Na njih se gledalo kao na ključne ljude koji komuniciraju odozgo kako bi bili sigurni da se stvari obavljaju kroz ostatak organizacije.
Ali u vrijeme kada se internet pojavio početkom 90-ih, ljudi su govorili: „Čekaj, ne treba nam sloj između nas da bismo komunicirali. Možemo direktno komunicirati.” Zaboravljeni su trening, postavljanje smjera i ključne stvari koje su menadžeri radili iz dana u dan. Umjesto toga, mislilo se da su menadžeri možda nanijeli previše komunikacije.
Bill Schaninger: Trebao vam je obim tokom poslijeratne ere SAD-a, kada smo bili nekontrolirani kao industrijska baza i podsticali rast ostatka svijeta. Trebala vam je sposobnost da projektirate razmišljanje lidera.
Alfred Sloan iz GM-a je imao ideju o repliciranim poslovnim jedinicama kao modelu. Sve je postavljeno na isti način, kao mašina. Preuzeto je direktno iz vojske. Ljudi na vrhu su donosili odluke, ljudi u sredini su donosili te odluke, a ljudi na dnu su radili posao. To je uglavnom ostalo neprovjereno od kasnih 70-ih do 80-ih. Onda ste počeli da viđate stvari, kao što je Betlehemski čelik koji ide pored puta. Model je postao preskup za većinu američkih kompanija za podršku. A kada je došlo do preoblikovanja i ubrzanja, pokazalo se da vam nije potrebno sedam slojeva ljudi da biste ponovili istu poruku. To je bio početak.
Kako je srednji menadžment postao nemoguća misija
Lucia Rahilly: Zašto se sada fokusirati na srednje menadžere? Šta je u pitanju?
Bill Schaninger: Jedan od razloga zasigurno je izgled koji možemo prenijeti svima kao pojedincima odjednom. Ipak, u isto vrijeme, očajnički nam je potreban neko ko će pomoći pojedinim zaposlenicima da protumače tu komunikaciju – posebno kada smo imali dvije godine da se ti zaposlenici vjerovatno osjećaju i ponašaju više kao prodavci.
Bryan Hancock: Sljedeća evolucija tehnologija i produktivnosti me zabrinu. Organizacije imaju izbor sa srednjim menadžerima: Da li ih imamo da preuzmu više administrativnog i individualnog posla i da se manje fokusiraju na rukovođenje svojim ljudima? Ili ponovno ulažemo njihovo vrijeme u stvari za koje znamo da su najvažnije?
Administrativni pomoćnici se nikada nisu oporavili od Velike recesije – njihov posao je samo otišao na račun menadžera. Naše istraživanje pokazuje da je administrativni posao sada četvrtina posla menadžera. Potrebno nam je više vremena za upravljanje dok gledamo na produktivnost u budućnosti.
Lucia Rahilly: U okruženju u kojem mnogi lideri traže od ljudi da rade više sa manje, da li je realno da srednji menadžeri odbace dio svog portfelja tog igrača i preusmjere se na treniranje?
Bill Schaninger: Bez redefiniranja uloge, malo je vjerovatno da će se to dogoditi. Sjećam se kada ste imali asistenta ispred svoje kancelarije. Kada je neko preuzeo moje troškove, bilo je neverovatno.
Emily vjerovatno nosi dramatično veći teret stvari koje treba obaviti kao novi partner nego što bi od mene bilo zatraženo prije 15 godina. Ali to ne znači da i ona ne radi više nego ja na studijama. Samo nastavljamo da ga gomilamo. To je nemoguća misija.
Emily Field: Dozvolite mi da vam dam primjer banke koja redefinira ulogu. Znali su da je uloga menadžera postala nezgrapna, a dok su je proučavali, otkrili su da svaki menadžer ljudi ima 105 zadataka za obavljanje samo zahvaljujući direktnom izvještaju. Neki od ovih zadataka su imali smisla za menadžera: pregledi učinka i podučavanje.
Ali bilo je i drugih stvari, poput jednostavnih odobrenja kreditnih kartica ili izvještaja o troškovima, koje su mogle biti automatizirane. Stoga su pogledali šta bi mogli automatizirati, eliminirati ili učiniti samoposlužnim. Na kraju, bilo je vrlo malo stvari koje su zahtijevale akciju menadžera. Ovo je oslobodilo menadžere od administracije, omogućavajući im da se usredsrede na vrednost koju dodaju: treniranje, motivisanje svojih ljudi, sprovođenje strategije.
Bill Schaninger: Vrijeme utrošeno na talente je veoma vrijedno. Za neke menadžere, međutim, administrivia je odličan izgovor da izbjegnu strašnije zadatke. Ispunjavanje obrasca, iako zamorno, oduzima vrijeme od teškog podučavanja koje zahtijeva, recimo, troje zaposlenika koji mogu biti malo problematični.
Bryan Hancock: Prije otprilike pet godina mnoge organizacije su prošle kroz obuku za upravljanje vremenom. Uobičajena lekcija bila je "ograničite veličinu kontejnera". Dakle, ako su menadžeri imali puno ljudi koji im se obraćaju, ideja je bila blokirati samo tri sata svake druge sedmice za njih i ograničiti sastanke na 15-minutne korake. U stvari su ih učili da ograniče svoje vrijeme s ljudima u korist administrativnih zadataka. Ali mislimo da bi trebalo biti obrnuto: ograničiti veličinu kontejnera na administraciju i preusmjeriti to vrijeme na najvažniju stvar, a to su naši ljudi.
Okretanje scenarija
Lucia Rahilly: Šta bi menadžeri mogli i trebali učiniti kako bi njihova uloga na najbolji način dodala vrijednost?
Emily Field: Postoji strana strategije, a zatim strana ljudi i trenera. Što se tiče strategije, radi se zapravo o određivanju smjera, određivanju načina na koji će posao biti obavljen, držanju ljudi odgovornim za njegovo isporuku i izazovu da postignu više nego što su mislili da je moguće. Ovdje se radi o razmišljanju kroz rješavanje problema. Što se tiče ljudi, želimo da menadžeri budu magnet za talente i inkluzivni lideri. Trebali bi se fokusirati na dobrobit svojih timova i podršku svojim ljudima. Ljudi bi trebalo da žele da rade sa njima.
Bryan Hancock: Razmislite o bilo kojoj distribuiranoj mreži, poput skupa škola, maloprodajnih objekata ili tvornica. Vođe i direktori fabričkih lokacija su srednji menadžeri u ovim slučajevima. Oni su negdje između vrha i linije fronta. Oni prevode i stvaraju smisao. Ali zamislite svijet u kojem ih napredovanje u karijeri ne vodi do sljedeće najveće fabrike, prodavnice ili škole. Umjesto toga, šta ako stavimo naše najbolje menadžere u naše najteže situacije? To možda nije najveća maloprodaja. To može biti trgovina srednje veličine koja ima potencijal da bude velika. Razmišljajući na taj način, menadžeri će napraviti najveću razliku i okrenuti scenarij o tome šta znači biti menadžer.
Bill Schaninger: Razgovarao sam s klijentom koji je nekada bio odgovoran za vođenje nekih velikih rafinerija. Ideja napredovanja njene kompanije bila je promocija ljudi koji direktno vode te stranice. Ali to su bile fabrike svetskih razmera i nije imalo smisla premeštati sposobne ljude iz njih. Zašto ne parkirate svog najboljeg srednjeg menadžera tamo gdje imate pravi rizik? Ako imate naslijeđeno nuklearno poslovanje, nema prednosti u rastu. Rizik je sve veći kako oprema stari.
Emily Field: Još jedna stvar koju treba okrenuti na glavu je koncept da je loša stvar biti srednji menadžer. Razgovarao sam sa nekim u kompaniji o knjizi i ona je rekla: „Oh, ja sam van srednjeg menadžmenta. Zaista mi je drago.” Rekao sam: „Jeste li vi generalni direktor? Da li ste predsjednik poslovne jedinice? Kako si, zaboga, izvan srednjeg menadžmenta?” I kada smo ispitali situaciju, ispostavilo se da je ona bila u sredini i morao sam da joj kažem: „Zovem se Emily. I ja sam srednji menadžer. Uredu je." To je zapravo odlično mjesto za biti. U akciji ste i možete to i ostvariti.
Lucia Rahilly: Za većinu, stvar snova nije srednji menadžment. Kako se poticaji trebaju promijeniti? Kako kompanije uvjeravaju ljude da daju dugoročnu šansu tom tragu srednjeg menadžmenta?
Bryan Hancock: To je, zapravo, stvar snova. Zaista dobri menadžeri vole ono što rade i misle: „Hej, vidi, imam izbor. Mogu biti ovdje. Mogu trenirati svoj tim. Vidim kako se ti ljudi razvijaju. Mogu se zalagati da osiguramo da dobijemo prave resurse. Ja mogu biti konektor. Mogu biti usred svega.”
Ali oni se raduju i pitaju: „Ako završim ovu ulogu, šta da radim? Mogu biti neko ko je na sastancima 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji, daleko od toga da treniram ljude.” Ljudi spajaju prestiž sa napredovanjem sa onim što zapravo žele da rade u životu; stvorili smo društvo u kojem je ljudima veoma izazovno kada neko kaže: „Hej, želim da te unapredim iz uprave“. Veoma im je teško reći ne.
Comments